Chiến lược quốc tế hoá đại học là văn bản xác định nhà trường muốn đạt được gì thông qua hoạt động quốc tế, trong bao lâu, bằng nguồn lực nào, và đo bằng chỉ số gì. Nếu thiếu bất kỳ yếu tố nào trong bốn yếu tố đó, cái đang có là một bản tuyên bố định hướng chứ chưa phải chiến lược.
Bài viết này trình bày khung xây dựng, bộ chỉ số, và những chỗ mà các bản chiến lược thường hỏng.
Phân biệt chiến lược với danh sách hoạt động
Nhiều bản chiến lược thực chất là danh sách những việc nhà trường dự định làm: ký thêm thoả thuận, cử giảng viên đi đào tạo, tổ chức hội thảo quốc tế, mở chương trình dạy bằng tiếng Anh.
Danh sách hoạt động trả lời câu hỏi “sẽ làm gì”. Chiến lược phải trả lời thêm ba câu hỏi khó hơn.
Vì sao làm những việc này mà không phải việc khác. Nguồn lực có hạn, nên chọn cái này nghĩa là bỏ cái kia. Bản chiến lược không nêu được cái bị bỏ thì chưa phải chiến lược.
Làm xong thì nhà trường khác đi ở chỗ nào. Kết quả mong đợi phải mô tả được bằng trạng thái cụ thể, không phải bằng số lượng hoạt động.
Biết mình thành công bằng cách nào. Phải có chỉ số, có mốc đo, và có người chịu trách nhiệm báo cáo.
Bốn trụ cột của một chiến lược quốc tế hoá đại học
Trụ cột thứ nhất: chương trình và học thuật. Bao gồm các học phần giảng dạy bằng ngoại ngữ, chương trình liên kết, cơ chế chuyển đổi tín chỉ, và mức độ chương trình đào tạo tham chiếu chuẩn quốc tế.
Đây là trụ cột nặng nhất về chuyên môn, chậm cho kết quả nhất, nhưng cũng tạo ra giá trị bền nhất. Một chương trình được thiết kế lại sẽ phục vụ nhiều khoá người học trong nhiều năm.
Trụ cột thứ hai: con người. Năng lực ngoại ngữ và năng lực liên văn hoá của giảng viên, kinh nghiệm quốc tế của đội ngũ hành chính, và cơ hội trải nghiệm quốc tế cho người học.
Trụ cột này quyết định tốc độ của mọi trụ cột khác. Một nhà trường có chương trình tốt nhưng không có người vận hành được sẽ không triển khai nổi.
Trụ cột thứ ba: quan hệ đối tác và nghiên cứu. Hợp tác trường với trường, đồng nghiên cứu, đồng công bố, tham gia mạng lưới học thuật khu vực.
Trụ cột thứ tư: vận hành và hạ tầng. Hồ sơ năng lực bằng tiếng Anh, website song ngữ đủ thông tin, quy trình tiếp nhận người học quốc tế, hệ thống dữ liệu, và thời gian phản hồi thư từ nước ngoài.
Trụ cột thứ tư ít được nhắc tới trong các bản chiến lược nhưng lại quyết định việc một quan hệ hợp tác có sống được qua năm đầu hay không.
Chọn trọng tâm thay vì dàn đều
Sai lầm phổ biến nhất là phân bổ nguồn lực đều cho cả bốn trụ cột. Cách làm này tạo cảm giác cân đối nhưng thường dẫn tới việc không trụ cột nào đạt tới ngưỡng tạo ra thay đổi thật.
Cách tiếp cận hiệu quả hơn là chọn một trụ cột làm trọng tâm cho mỗi giai đoạn ba năm, trong khi ba trụ cột còn lại chỉ duy trì ở mức tối thiểu.
Với phần lớn trường đang ở giai đoạn đầu, trọng tâm hợp lý là trụ cột thứ tư. Lý do là vận hành yếu sẽ chặn mọi cố gắng ở ba trụ cột kia: đối tác gửi thư không ai trả lời, hồ sơ năng lực không có để gửi, người học quốc tế đến không ai tiếp nhận.
Với trường đã có nền vận hành ổn, trọng tâm nên chuyển sang trụ cột thứ nhất, vì đây là nơi tạo ra khác biệt học thuật thật sự.
Bộ chỉ số theo dõi
Nguyên tắc chung là chọn ít chỉ số, định nghĩa rõ, và giữ nguyên định nghĩa suốt kỳ chiến lược. Một chỉ số bị đổi cách tính giữa chừng làm hỏng toàn bộ chuỗi số liệu.
Nhóm chỉ số hoạt động đếm những gì đã thực sự diễn ra: số hoạt động chung hoàn thành trong năm, số học phần có yếu tố quốc tế được đưa vào giảng dạy, số người học và giảng viên tham gia.
Nhóm chỉ số năng lực đo thay đổi bên trong: số giảng viên đạt ngưỡng ngoại ngữ đặt ra, số nhân sự đã chủ trì ít nhất một hoạt động quốc tế, thời gian phản hồi trung bình cho thư đến từ đối tác.
Nhóm chỉ số bền vững trả lời câu hỏi quan trọng nhất: bao nhiêu quan hệ hợp tác còn tạo ra hoạt động sau hai năm. Một quan hệ sống có giá trị hơn mười quan hệ trên giấy.
Nhóm chỉ số kết quả đo tác động tới người học: tỷ lệ người học có trải nghiệm quốc tế dưới bất kỳ hình thức nào, kể cả hình thức tại chỗ.
Cần tách rõ chỉ số dùng để báo cáo đối ngoại và chỉ số dùng để điều hành nội bộ. Chỉ số đối ngoại cần dễ hiểu với người ngoài ngành; chỉ số nội bộ có thể chi tiết hơn và bao gồm cả những con số không đẹp.
Khi cần đặt kết quả vào bối cảnh so sánh, dữ liệu hệ thống giáo dục do Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) công bố định kỳ là nguồn tham chiếu phù hợp.
Số lượng thoả thuận không phải chỉ số
Đây là điểm cần nói riêng vì nó là chỉ số phổ biến nhất và cũng ít giá trị nhất.
Số thoả thuận dễ đếm, dễ tăng, và dễ đưa vào báo cáo. Chính vì thế nó tạo động cơ sai: khi chỉ tiêu đặt theo số lượng, cách nhanh nhất để đạt là ký thêm cho đủ.
Hệ quả là nhà trường tích luỹ một danh sách dài trong khi số hoạt động thực tế đứng yên. Về mặt đối ngoại điều này còn bất lợi, vì đối tác tiềm năng khi tra cứu sẽ thấy nhiều quan hệ nhưng không có sản phẩm chung nào.
Nếu vẫn cần theo dõi thoả thuận, hãy đếm theo cách khác: số thoả thuận đã tạo ra ít nhất một hoạt động trong mười hai tháng qua. Con số này thường nhỏ hơn nhiều nhưng phản ánh đúng thực chất.
Nguồn lực và ngân sách
Một bản chiến lược không kèm nguồn lực là một bản mong muốn.
Ba loại nguồn lực cần được nêu rõ.
Nhân sự. Ai làm, chiếm bao nhiêu phần trăm thời gian công việc. Nếu hoạt động quốc tế được giao kiêm nhiệm cho người đã quá tải, chiến lược sẽ không được triển khai dù văn bản có hay tới đâu. Thời gian dành cho việc này phải nằm trong định mức công việc chính thức.
Ngân sách. Chia theo trụ cột và theo năm. Nên tách riêng khoản đầu tư một lần, như biên soạn hồ sơ năng lực song ngữ, với khoản chi thường xuyên, như chi phí duy trì quan hệ đối tác.
Thẩm quyền. Người phụ trách được quyết định những gì mà không phải xin ý kiến. Đây là nguồn lực vô hình nhưng quyết định tốc độ. Một đầu mối phải trình mọi việc lên cấp trên sẽ không thể phản hồi đối tác kịp thời.
Quản trị rủi ro
Phần này thường bị bỏ qua nhưng nên có trong mọi bản chiến lược.
Rủi ro phụ thuộc cá nhân. Khi toàn bộ quan hệ đối tác nằm trong đầu và trong hộp thư của một người, việc người đó rời đi sẽ xoá sạch. Cách phòng ngừa là mọi trao đổi đi qua hộp thư chung và mọi thoả thuận được lưu ở nơi chung.
Rủi ro về tư cách đối tác. Hợp tác với một cơ sở không được công nhận có thể ảnh hưởng tới người học và tới uy tín nhà trường. Cách phòng ngừa là quy trình thẩm định bắt buộc trước khi ký.
Rủi ro về cam kết vượt năng lực. Nhận nhiều người học quốc tế hơn khả năng tiếp nhận sẽ tạo ra trải nghiệm xấu và tiếng xấu lan nhanh trong cộng đồng nhỏ.
Rủi ro về công nhận kết quả học tập. Nếu hoạt động có yếu tố chuyển đổi tín chỉ, cần thống nhất bằng văn bản từ đầu. Khuôn khổ của Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hoá Liên Hợp Quốc (UNESCO) là điểm khởi đầu để soạn phần này.
Rà soát và điều chỉnh
Một chiến lược ba tới năm năm cần cơ chế rà soát, nếu không nó sẽ trở thành văn bản treo tường.
Nên rà soát mỗi năm một lần, vào thời điểm cố định, với ba nội dung: số liệu so với mục tiêu, những gì đã học được, và điều chỉnh nào cần cho năm sau.
Điều chỉnh nên giới hạn ở mức chiến thuật. Đổi trọng tâm giữa chừng đồng nghĩa với việc bắt đầu lại, và phần lớn công sức của những năm trước sẽ mất giá trị.
Cuộc rà soát cũng nên trả lời một câu hỏi ít ai đặt ra: hoạt động nào nên dừng. Danh mục hoạt động chỉ tăng mà không bao giờ giảm là dấu hiệu của việc quản trị chưa chặt.
Ai tham gia soạn thảo
Chất lượng của một bản chiến lược phụ thuộc nhiều vào thành phần tham gia soạn, không chỉ vào người chấp bút.
Nếu chỉ bộ phận hợp tác quốc tế soạn, bản chiến lược sẽ nghiêng về quan hệ đối tác và bỏ nhẹ phần chương trình. Đây là thiên lệch phổ biến nhất.
Nếu chỉ ban giám hiệu soạn, văn bản thường dừng ở mức định hướng, thiếu chi tiết vận hành.
Thành phần cân bằng nên gồm bốn phía: ban giám hiệu để ra quyết định về nguồn lực, bộ phận hợp tác quốc tế để nắm thực tế đối tác, đại diện tổ chuyên môn của những khoa liên quan, và bộ phận hành chính để nói về năng lực tiếp nhận thực tế.
Đại diện tổ chuyên môn là thành phần hay bị bỏ sót nhất. Nhưng phần có giá trị lâu dài nhất của quốc tế hoá nằm ở chương trình và phương pháp giảng dạy, mà hai thứ đó thuộc thẩm quyền của họ chứ không thuộc phòng hợp tác.
Nên có ít nhất một buổi lấy ý kiến rộng hơn trước khi chốt bản cuối. Không phải để đạt đồng thuận tuyệt đối, mà để những người sẽ phải thực hiện biết trước điều gì đang tới và có cơ hội chỉ ra chỗ bất khả thi.
Bốn sai lầm lặp lại
Viết chiến lược mà không kiểm kê hiện trạng. Không biết mình đang có gì thì không đặt được mục tiêu thực tế.
Đặt mục tiêu theo số lượng đối tác. Đã phân tích ở trên, và đây là sai lầm khó bỏ nhất vì nó tiện cho việc báo cáo.
Không phân công cụ thể. Chiến lược ghi “nhà trường sẽ” thay vì ghi tên đơn vị hoặc chức danh chịu trách nhiệm thì sẽ không ai thực hiện.
Bỏ qua trụ cột vận hành. Đây là sai lầm tốn kém nhất, vì nó khiến mọi đầu tư ở ba trụ cột kia không chuyển hoá được thành kết quả.
Tổng kết
Chiến lược quốc tế hoá đại học cần bốn thành phần: mục tiêu cụ thể, trọng tâm được chọn thay vì dàn đều, nguồn lực được cam kết, và bộ chỉ số giữ nguyên định nghĩa trong suốt kỳ.
Với phần lớn trường đang ở giai đoạn đầu, trọng tâm hợp lý nhất là trụ cột vận hành, vì đây là điều kiện để mọi thứ khác chạy được.
Và chỉ số đáng tin nhất không phải số thoả thuận đã ký, mà là số quan hệ hợp tác còn tạo ra hoạt động sau hai năm.
Bước tiếp theo
Hãy lấy bản chiến lược hiện hành của Quý trường và tìm ba thứ: mục tiêu nào ghi được bằng con số, ai có tên chịu trách nhiệm cho từng mục tiêu, và hoạt động nào đã được quyết định là sẽ không làm.
Nếu thiếu cả ba, việc cần làm trước tiên không phải viết bản mới, mà là bổ sung ba phần đó vào bản đang có.
